Dans cet article, Cynefin, Scrum et Agile, je partage une partie de la transcription d’une conférence de Dave Snowden de 2017. Cela m’a permis de comprendre ce qu’est un système complexe et pourquoi Scrum et Agile sont, pour le moment, les approches les plus efficaces pour résoudre des problèmes complexes.
Consulte la dernière version de Cynefin.
Article originel publié en italien le 14 mars 2023 sur www.collectivegenius.it
INTRODUZIONE – CYNEFIN, SCRUM E AGILE
Pour comprendre, transcrire d’abord en anglais puis traduire en français cette vidéo m’a pris environ 12 heures. J’espère que tu apprécieras l’effort. L’article t’as été utile et tu veux me récompenser ? Alors partage le ou parlez-en à tes collègues, merci !
Important : l’article est la traduction en français, pure et simple, de parties de la vidéo ci-dessus. Je n’ai aucun mérite si ce n’est celui d’avoir traduit les paroles de Dave Snowden, que je vous invite à suivre.
[NdT. Mes commentaires, observations, ajouts aux paroles de Dave sont entre crochets, précédés de la mention NdT. et en italique]. Bonne lecture !
Dans la nature, il existe trois types de systèmes : ordonnés, complexes et chaotiques.
Cynefin, Scrum et Agile – Système ordonné
Un système ordonné est un système hautement contraint, rigide. On connaît tous les éléments qui le composent. Les connexions et les interactions au sein du système sont rigides et définies. Dans un système ordonné, tout est prévisible, il y a une relation linéaire entre cause et effet.
Une salle d’opération est un exemple de système ordonné, je peux toujours dire : « si je fais cette action, j’ai toujours ce résultat ».
Dans les salles d’opération, on compte combien d’instruments chirurgicaux il y a avant l’opération et combien il y en a à la fin. Ceci pour éviter d’en oublier à l’intérieur du corps du patient et devoir le « rouvrir » pour faire le nettoyage.
Pour arriver à ce résultat, il a fallu entre 10 et 15 ans de formation. Quand le chirurgien lève les mains en l’air, l’infirmier sait quel instrument il doit lui donner.
Un système prévisible nécessite un investissement important.
Il n’est pas possible de répliquer ce type d’interactions sans formations intenses et c’est l’erreur que les personnes font [NdT. qui est souvent commise en entreprise]. On voit quelque chose qui fonctionne bien dans un contexte et on veut le reproduire rapidement.
[NdT. Sauf que ça ne fonctionne pas, justement parce qu’]il y a un coût élevé pour obtenir de l’ordre et une énorme récompense quand on est capable de l’atteindre.
Malheureusement, cet ordre peut être poussé à l’excès, avec des conséquences négatives.
[NdT. Les entreprises qui définissent des processus rigides pour le développement de leurs produits en sont d’excellents exemples. J’ai travaillé dans des entreprises où les projets suivaient des phases bien spécifiques. Séquentielles. Analyse des exigences, conception, développement, etc.
Il était interdit de commencer la phase suivante si la précédente n’était pas terminée. Pour la terminer, nous devions avoir l’autorisation d’un comité spécialement créé pour autoriser la fin d’une phase et le début de la suivante.
Comme ces types de comités se réunissaient de manière non régulière, il était courant de commencer la phase suivante bien avant la validation. Parfois, on faisait même les choses en parallèle (en cachette) parce que ça n’avait pas de sens d’attendre.
En d’autres termes, nous avions trouvé un remède au système hyper-contraignant.]
Si on contraint excessivement un système qui ne peut pas être naturellement contraint, les personnes trouveront des alternatives [NdT. plus ou moins « légales »].
[NdT. La conséquence est une perte importante d’énergie : la bureaucratie en est un exemple.] Elle fournit une apparence d’ordre, qui en réalité nécessite une énorme quantité de personnes de bonne volonté pour faire fonctionner le système, malgré tout.
Contraindre excessivement un système peut être dangereux. Un système ordonné a de la valeur dans des circonstances très particulières.
Cynefin, Scrum et Agile – Système chaotique
Un système chaotique n’a pas de contraintes. Le système est aléatoire (random). Si un système devient chaotique accidentellement (système excessivement contraint, personne ne respecte plus les règles, contourner les règles est devenu normal), alors le système s’effondre de manière catastrophique, devenant chaotique. C’est un désastre.
D’autre part, si on entre délibérément dans un système chaotique, alors on ouvre la voie à l’innovation ou à la capacité des personnes à interpréter en temps réel certaines situations (la sagesse des foules).
Donc le chaos est très utile, si on comprend quand il peut être utilisé et quand il doit être évité.
Le hasard complet, s’il est atteint, a des avantages mais doit être contraint.
Cynefin, Scrum et Agile – Systèmes complexes adaptatifs
Dans un système complexe adaptatif, il y a tellement d’impacts externes que les schémas répétitifs n’existent pas ou, s’ils existent, c’est par pur hasard et dans de rares exceptions.
[NdT. Maintenant introduisons] le concept de « cohérence rétrospective » : [NdT. un phénomène qui nous amène à] ne voir que les choses qui semblent se répéter.
Cela peut être dangereux d’analyser les choses dans ce sens.
[NdT. Dans un système complexe] il y a tellement de facteurs qui interagissent entre eux continuellement qu’il n’y a aucun moyen d’introduire une relation classique de cause à effet. Et la façon dont cela s’exprime normalement, dans un système complexe adaptatif, n’est pas causale mais dispositionnelle.
Pratiquement, on peut affirmer que le système est disposé à évoluer d’une certaine manière et qu’il est peu probable qu’il évolue dans une autre direction. Mais on ne peut jamais avoir d’affirmations précises [NdT. et certaines].
Et c’est pour cette raison que dans un contexte complexe, on peut modéliser le présent et voir ce qu’on peut faire dans le présent pour changer les choses. On ne définit pas un état futur.
C’est une différence fondamentale et profonde entre « complexity thinking » et « system thinking ».
Dans le « system thinking », on fait le modèle d’un état futur, la culture d’entreprise, on définit les objectifs business et on communique où on veut être dans le futur.
Dans la façon de penser complexe, on se concentre sur la cartographie du présent, on identifie ce qu’on peut changer et, tout en changeant, on contrôle rapidement le changement pour renforcer ce qui fonctionne bien et abandonner le reste.
Type de système et style de management
Le principe de base est de comprendre dans quel système on se trouve pour le gérer de manière appropriée. En cela cet article Cynefin, Scrum et Agile peut aider.
Ces dernières décennies, la politique de l’approche standardisée a été pratiquée. Cette méthode existe, elle est universelle.
La réalité est que ce type de solutions n’est applicable que dans des contextes très particuliers. [NdT. On comprend mieux pourquoi, dans certaines entreprises, on change régulièrement de méthode de travail. La précédente n’a pas donné les résultats espérés. Alors on applique une nouvelle approche, elle a plein d’aspects positifs, elle aura sûrement du succès… et on repart dans les mêmes dynamiques. Les employés deviennent allergiques à tout nouveau type de méthode de travail et c’est une catastrophe pour les personnes et pour l’entreprise.
Si on comprend qu’on est dans un système complexe, alors on doit accepter que les méthodes ou approches universelles n’existent pas.]
Cynefin, Scrum et Agile – L’exemple de la fête d’anniversaire pour enfants de 9 ans.
Imagine que tu doives organiser une fête pour des enfants de 9 ans. Imagine comment tu pourrais faire.
Tout d’abord, il faut décider quel type de système c’est. Chaotique ? Ordonné ? Complexe ?
Si c’est chaotique, cela signifie que les enfants sont libres de faire tout ce qu’ils veulent, de manière complètement aléatoire. Probablement que ta maison sera détruite à la fin de la fête, mais c’est quelque chose à quoi on s’attendait dès le début, quand on a choisi le système chaotique.
Donc probablement que traiter la fête d’anniversaire comme un système chaotique n’est pas une bonne idée.
Essayons alors une approche ordonnée…
Les objectifs d’apprentissage sont alignés avec la mission statement pour l’éducation des enfants de ton quartier. Ils sont clairement exprimés et visibles sur des posters motivants avec de belles images inspirantes.
Tu colles ces posters un peu partout dans la maison et particulièrement à l’endroit où se tiendra la fête.
Tu ne demandes pas aux enfants de jouer, au lieu de cela tu distribues des cartes de jeu qui expliquent comment chaque enfant doit se comporter.
Évidemment, tu as aussi préparé un plan de projet. Le plan de projet a des jalons clairs pour toute la fête, utilisables pour évaluer l’avancement de la fête selon les objectifs idéaux préétablis.
Un adulte senior donne le coup d’envoi de la fête avec une vidéo motivante.
Tu ne veux pas que les enfants perdent du temps à jouer, parce que ce n’est pas prévu dans les objectifs d’apprentissage. Au lieu de jouer, ils utilisent PowerPoint pour démontrer leur engagement personnel envers les objectifs de la fête.
Tu démontres comment leur récompense est directement liée à l’atteinte des résultats attendus.
Suite au grand succès de l’achèvement de la fête, tu proposes une revue post-mortem et tu promeus de nouvelles meilleures pratiques pour tout ton quartier.
Si, à ce stade, pour une raison improbable quelconque, les enfants ne sont pas heureux, alors tu auras besoin d’un professionnel qui racontera des histoires amusantes pour avoir des modèles mentaux plus heureux et des enfants mieux endoctrinés qui aimeront tout ce que tu leur présenteras la prochaine fois.
Ou tu appelles un « happiness consultant », ou une variante des deux.
Peut-être que même le système ordonné ne fonctionne pas si bien…
L’approche complexe, d’une certaine manière, est beaucoup plus simple.
On commence par tracer une ligne par terre. C’est une limite (constraint) ou contrainte en termes de complexité.
Tu regardes les enfants droit dans les yeux et tu dis : « si quelqu’un ose franchir cette ligne, il rentre immédiatement à la maison, fête terminée ». [NdT. en réalité dans la vidéo l’expression est plus amusante et colorée]
Ensuite, on introduit des sondes chaotiques catalytiques : football, barbecue, jeux vidéo. Avec l’espoir qu’une dynamique de jeu intéressante se formera pour les enfants. Ce sont aussi appelés des « attracteurs », s’ils s’avèrent bénéfiques, on leur donne plus de ressources.
Ce qu’on cherche à faire, c’est favoriser l’émergence d’une cohérence bénéfique dans les limites des contraintes imposées.
Création de produits complexes
Si on pense à la création de produits complexes, tu commenceras probablement maintenant à penser à l’aborder différemment, en pensant à Cynefin, Scrum et Agile.
Tu ne penserais même pas une seconde à gérer une fête de manière ordonnée ou chaotique. Pourquoi alors le faisons-nous au travail ?
La réalité est qu’on utilisera beaucoup moins d’énergie pour gérer des contraintes, des sondes catalytiques (barbecue, jeux vidéo) et des stratégies d’amplification plutôt que de décider à l’avance exactement comment les choses devraient être.
Cela pourrait donner un sentiment de contrôle, mais pas un objectif.
Cynefin
Cynefin est un mot irlandais, intraduisible en anglais [NdT. et pas non plus en français, cliquez ici pour la prononciation correcte]. Il signifie le lieu de multiples appartenances. C’est la sensation d’être dans un flux continu de signification dans le temps, ce n’est jamais statique.
Il y a une sensation de flux, de continuité. C’est un nom parfait pour un modèle de complexité, parce que dans la complexité tu peux savoir où tu es et d’où tu viens, mais tu ne comprends pas exactement la cause et l’effet.
En pratique, c’est intrinsèquement compréhensible, mais il faut gérer le flux. C’est un peu comme faire du canoë dans des rapides, plutôt que de suivre une route précise et décidée à l’avance, tu dois constamment prendre des décisions rapides parce que rien ne reste toujours pareil.
Voici le dessin de Cynefin.
Cynefin – Le désordre
La zone centrale est celle du désordre, l’état de ne pas savoir dans lequel des autres sous-systèmes on se trouve. Un endroit malheureux où se trouver, parce qu’on ne sait pas si le système est ordonné, complexe ou chaotique, donc on essaie de faire ce qui est le plus facile.
Cynefin divise l’ordre en deux. Il le divise en un espace où la cause dans une relation est évidente et un autre où la cause dans une relation est compliquée. Cette différence est évidente, parce que si la relation entre cause et effet est évidente, on n’a pas besoin de s’inquiéter d’expliquer les choses. Les gens feront ce qu’ils doivent faire [NdT. S’il pleut, j’ouvre le parapluie].
Cynefin – Clair
En Angleterre, on conduit à gauche, si tu vas en Angleterre et que tu conduis à droite, tu dois t’attendre à des conséquences négatives.
Le modèle décisionnel est très simple : percevoir, catégoriser, répondre et on applique les meilleures pratiques. Nous avons des contraintes rigides ou fixes.
C’est une bonne zone où être, c’est beau et prévisible, tout est merveilleux, ça a un coût énergétique très bas, mais c’est une base très dangereuse parce que, si on la limite trop, on a un effondrement dans le chaos.
Cynefin – Chaos
Ainsi, le bas de Cynefin est en fait dessiné comme ceci, car il représente un précipice menant au chaos. Si je tombe dans cette zone, il y a ici une zone de complaisance, je pense que tout fonctionne.
Si vous avez conduit votre voiture à Sorrente et que vous pensez que la circulation suit la loi normale, attendez-vous à un désastre. La première fois que j’ai conduit à Naples, j’ai provoqué une énorme collision arrière parce que les feux de circulation ont commencé à passer au rouge, j’ai donc ralenti. La voiture derrière moi a réagi à temps, mais il y a eu un carambolage derrière moi car à Naples on va plus vite et on a deux minutes pour griller un feu rouge avant que le trafic n’arrive de l’autre côté. Donc, vous pouvez vous tromper.
En pratique, je ne veux pas qu’un tel échec catastrophique se produise. Si cela se produit, je dois m’en sortir rapidement. Ce que je fais ici [éd. dans le chaos], c’est agir, percevoir, répondre . La bonne nouvelle, c’est qu’il n’y a pas de contraintes et que la pratique est toujours nouvelle [éd.nouvelle pratique] . C’est complètement différent.
Nous n’avons pas de meilleure opportunité de faire quelque chose de différent qu’en cas de crise majeure [éd. pensez au COVID] . En effet, la crise est la meilleure opportunité dont nous disposons pour innover. Parce qu’à ce moment-là, les gens sont ouverts à la nouveauté. On ne peut pas innover en période de stabilité, on ne peut innover qu’en période de crise [éd. pensez au travail intelligent avant et après COVID !] .
CYNEFIN – COMPLIQUÉ
Dans un système compliqué, les relations entre cause et effet ne sont pas évidentes, mais peuvent être découvertes grâce à l’analyse ou à l’application de compétences.
Le modèle ici est percevoir, analyser, répondre . La pratique, bien sûr, est bonne, pas meilleure, [éd. bonne pratique au lieu de la meilleure pratique que l’on retrouve dans le domaine du simple] et les contraintes sont appelées contraintes gouvernantes. En gros, dans une certaine limite, je peux varier ce que je fais.
Une grosse erreur en conseillant ces initiatives est de forcer les personnes à adopter une approche unique.
Les personnes possédant une expérience approfondie devraient avoir la possibilité de varier leur approche. Agile a tendance à privilégier une approche unique [éd. Complexe ou compliqué] . Il tend vers des méthodes conçues pour être enseignées plutôt que mises en pratique, et bien sûr, si vous avez besoin d’enseigner, vous avez besoin de processus rigides, car c’est plus facile à enseigner.
Donc, comme vous le comprenez, il s’agit d’un problème général de méthodes partout dans le monde.
[éd. Je ne suis pas d’accord avec les deux paragraphes précédents… Professional Scrum et, plus généralement, les formations Scrum.org , enseignent le raisonnement de manière adaptée au contexte complexe. Evidemment un peu de temps est consacré à expliquer les 11 (!!) règles de Scrum, qui sont les fameuses contraintes dont parle Dave dans le contexte d’un système complexe.]
Naturellement, nous passons de là au domaine complexe.
CYNEFIN – COMPLEXE
Le domaine complexe est géré avec des expériences parallèles, qui peuvent échouer. Nous sondons, percevons et répondons , mais en parallèle et non en séquence.
Donc, si j’ai quinze ou seize idées cohérentes sur ce qu’il faut faire, je n’essaie pas de les résoudre. Chacune de ces idées reçoit une petite quantité de ressources pour mener une expérience d’une durée limitée en parallèle avec les autres idées. Car la seule façon de comprendre ce qui est possible est d’agir au sein du système.
C’est là que l’agilité échoue, nous y reviendrons dans un instant.
La pratique ici est émergente [éd. pratique émergente] , avec des contraintes habilitantes, et non des contraintes gouvernementales. C’est une distinction très importante. C’est une différence entre les règles et l’heuristique.
Prenons quelques exemples militaires, comme la célèbre innovation de Napoléon en matière de guerre. Les généraux marchèrent au son du canon. C’était une révolution parce qu’avant, tout le monde obéissait aux ordres ou agissait de manière indépendante. Il existe désormais un principe directeur, ce qui signifie qu’ils savent plus ou moins quoi faire et ce que feront les autres généraux autour d’eux. Il existe donc un certain degré de cognition distribuée ou d’intelligence distribuée dans le système.
Les Marines américains ont trois règles : conquérir le point culminant, rester en contact, continuer à avancer. Notez que ces règles sont mesurables empiriquement. Il ne s’agit pas de principes abstraits, comme celui de donner la priorité aux clients, qui peuvent être réinterprétés. Ils sont concrets et tangibles.
Si l’on considère les choses en termes militaires, elles constituent un meilleur moyen d’exprimer les intentions du commandant que des plans précis. La complexité est donc de gérer l’ambiguïté nécessaire.
CYNEFIN, SCRUM ET AGILE
Appliquons Cynefin à Agile. Vous pouvez utiliser les mêmes concepts, dans la même image, en ajoutant une autre contrainte au système. Il s’agit de la version dite liminale de Cynefin, qui ressemble plus ou moins à l’image ci-dessous. Encore une fois, il s’agit d’une ligne unique qui crée effectivement deux zones liminales.
La liminalité est un concept clé en anthropologie . Dans les communautés autochtones, quand quelqu’un porte un masque, il devient une sorcière. Il y a un état de transition entre ce qu’il est et le rôle que joue le masque. Et c’est ce qu’on appelle la liminalité. Ainsi, une condition liminale est un état transitionnel qui laisse ouvertes les possibilités de retour en arrière ou d’avance. La liminalité est la clé ici.
Créons des catégories pour chaque système. L’approche en cascade (waterfall) correspond au domaine du simple. Il n’y a rien de mal avec Waterfall si vous savez exactement ce que vous devez réaliser ; vous savez quelles ressources, ce que vous voulez faire : créer un projet traditionnel. Des techniques comme Prince2 fonctionnent bien. Il n’y a pas de problème. Essayer de tout rendre agile est une erreur.
Dans le domaine compliqué, on observe des techniques comme le timeboxing, que l’on a tendance à oublier. Ce n’est pas parce qu’un sprint dure deux semaines que le délai ne peut pas être de trois mois. [éd. J’ai pas bien compris le concept ici… en fait un Sprint peut avoir un timebox de 2 semaines, mais rien ne vous empêche d’avoir un Product Goal de plusieurs Sprints, donc avec un timebox composé de la somme des timebox des différents Sprints… peut-être qu’il y a ici une mauvaise compréhension des principes Scrum]
Dans les années 80 et 90, ces techniques étaient beaucoup utilisées. Nous garantissons une date de livraison, mais varions les moyens ou la livraison pour y parvenir. Et il existe d’autres techniques dans ce domaine.
Un cadre doit ouvrir des possibilités plutôt que restreindre une façon de travailler. Il n’y a rien de mal à utiliser timebox. [éd. justement le principe de Scrum, un framework descriptif et non prescriptif]
La force de l’utilisation de Scrum, et Scrum a été absolument vital dans tout cela, c’est que Scrum est dans la partie bleue de l’image.
La grande force de Scrum est de maintenir les choses dans un état liminal de transition, afin qu’elles ne sortent pas trop vite du domaine de la complexité.
C’est ce qu’on appelle une convergence prématurée, c’est dans ce domaine liminal, car c’est une expérience linéaire basée sur une exigence partiellement connue.
Voici trois exemples de techniques que nous expérimentons [éd. Images d’ Extreme Programming ] :
- Programmation en binôme , avec l’ajout d’un utilisateur, formé pour communiquer efficacement avec les développeurs
- Méthode Triple-Eight , des personnes compétentes en conception de prototypes s’associent à des personnes capables de les développer. Ils travaillent avec les utilisateurs pendant 8 heures et transmettent le prototype à une autre équipe qui travaille sur le prototype pendant encore 8 heures (sans connaître les besoins des utilisateurs et sans savoir pourquoi le prototype a été créé, il leur suffit de l’améliorer). Ensuite, ils le transmettent à une troisième équipe qui fait le même travail pendant 8 heures. Finalement, le prototype revient au point de départ. Cela renforce activement la mutation visant à gérer l’incertitude. Chaque fois que nous avons essayé cette méthode, les utilisateurs ont été très satisfaits. L’incertitude est gérée par des méthodes qui, à leur tour, créent de l’incertitude.
- Face à des besoins imprévus, nous demandons aux utilisateurs de capturer en permanence leurs frustrations quotidiennes face à l’informatique. Vous obtenez des données statistiques sur les problèmes ou les besoins les plus urgents et vous travaillez à les résoudre.
Si nous voulons qu’Agile survive, nous devons en faire un cadre flexible et fluide composé de plusieurs outils issus de contextes différents. Kanban fonctionne très bien dans le domaine compliqué, mais pas très utile dans le domaine complexe.
L’idée des travaux en cours (work in progress) est également bonne, mais la manière dont les travaux en cours sont représentés dans le domaine du complexe n’est pas une série de cartes en colonnes, mais une carte paysagère de potentiel [ éd. Comme les plans du métro] .
Nous devons donc commencer à reconnaître la nécessité d’une diversité essentielle pour varier et mélanger efficacement diverses méthodes, et nous devons détourner l’attention d’Agile de l’accréditation [éd. certifications] à la livraison.
L’expérience compte plus que les certificats et nous devons le reconnaître.
Cynefin, Scrum et Agile – CONCLUSIONS
[éd. Il semble clair que le monde dans lequel nous vivons exige d’aborder les problèmes et les situations d’une manière très différente de ce que nous avons appris à l’école et au fil des années de travail. Le déterminisme n’est pas possible dans un monde en mouvement constant, l’avenir ne peut être prédit. Ce que j’ai aimé dans cette vidéo, dans le discours de Dave Snowden, c’est la cohérence des propos, le point de vue expliqué de manière absolument géniale. Lorsque j’ai commencé à pratiquer Scrum, j’avais des années d’expérience en gestion de projet dans le domaine informatique. Je plaisantais lorsque les chefs me demandaient si le plan du projet était prêt. J’ai répondais bien sûr c’est prêt, dépêchez-vous de le lire car demain il faudra déjà le mettre à jour ! Mais je ne comprenais pas pourquoi… maintenant je comprends. Et je suis heureux, car je suis intimement convaincu que grâce aux formations Scrum, aux ateliers et au coaching que je propose je change un peu le monde pour le mieux !]