Comment le radiateur d’information peut aider au passage à l’acte !
Comment prendre des décisions basées sur des indicateurs explicites ?
Contexte
L’équipe de développent a suivi scrupuleusement les « suggestions » du Scrum Master. Elle a mis en place tout un radiateur d’informations, avec par exemple un burndown chart, un diagramme de flux cumulé, un niko-niko, un graphe affichant la tendance du nombre d’incident, un calendrier avec les prochains anniversaires…
Symptômes
Vous observez, jours après jours, semaines après semaines, que les différents graphes fluctuent mais que l’équipe de développement ne réagit pas à ces fluctuations, quelque soit l’ampleur de ces variations.
Après avoir finalement compris que le Scrum Master se refusait à jouer le rôle de secrétaire, l’équipe met à jour scrupuleusement le management visuel.
Mais l’équipe ne tient pas compte de ce qu’elle a sous les yeux en permanence, de ces courbes qui dévient lentement mais surement dans des zones dangereuses.
Causes
Dans le meilleur des cas, l’équipe est tellement focalisée sur son travail qu’elle perd toute prise de recul et nécessite une aide pour alterner les moments d’action et les moments de réflexion.
Dans d’autres cas, il est possible que l’équipe affiche des « choses » pour faire plaisir au Scrum Master, mais pas pour s’aider dans sa prise de décision. Elle n’est pas encore en plein possession de son processus de travail.
Toujours est-il que l’équipe dérive lentement et accumule chaque jour une « petite » dérive acceptable, négligeable à l’échelle sur laquelle l’équipe est focalisée. Elle ne prend pas conscience de la somme des écarts qui est devenue intolérable et que seule une vision plus globale permet d’avoir avec un petit peu plus de recul.
Remèdes possibles
Introduire des « Status visibles » : décider dès la mise en place de l’indicateur des plages acceptables (feu vert), et des plages inacceptables (feux orange ou rouge), ainsi que les mesures possibles en cas de sortie de la zone (mesure par défaut : poser le stylo / sortir la tête du guidon et prendre une décision tous ensemble)
Dès que la mesure ou le graphe débordent dans la zone rouge, l’équipe aura un signal explicite indiquant qu’un cap intolérable vient d’être franchi ET QU’IL EST NÉCESSAIRE D’AGIR IMMÉDIATEMENT !
Le graphe n’affiche alors pas seulement une donnée brute et neutre, mais il devient un véritable appel au passage à l’action.
Par exemple, à quoi bon collecter jour après jour l’humeur de l’équipe avec un niko-niko si aucune mesure n’est prise alors que l’ensemble de l’équipe affiche un moral au plus bas pendant une longue durée ?
Mais alors qu’est-ce qu’un moral de l’équipe bas ? Qu’est-ce qu’une longue durée ? Quel sera le seuil explicite déclencheur d’une action ?
Dans ce cas, l’équipe peut décider que les variations sont normales et tolérables si chaque membre de l’équipe vote au moins 3/5 et que si un équipier s’attribue une note de 2/5 pendant deux jours d’affilés. Au delà (un vote de 2/5 pendant 3 jours), une action doit être mise en place sur le champ. Cela peut être un point d’équipe semblable à une rétrospective ciblée sur le signal d’alarme, potentiellement animé par le Scrum Master, voire une escalade jusqu’au management si le problème dépasse malheureusement les capacités d’auto-organisation de l’équipe Scrum ou de son pouvoir d’action.
Un autre exemple que nous rencontrons bien trop souvent dans nos accompagnements est celui de l’équipe de développement qui note scrupuleusement son travail restant au quotidien sur le burndown chart de Sprint, mais qui n’adapte pas sa stratégie après plusieurs jours de stagnation. Les raisons peuvent être multiples et les solutions sont donc dépendantes du contexte. La dérive peut provenir d’un manque de focalisation et de collaboration entre les membres de l’équipe ; d’un manque de compétence des équipiers sur certains travaux qui se retrouvent bloqués ; de la découverte de travaux qui masquent les travaux terminés ; d’épidémie de grippe… Peut importe les raisons, le Sprint Goal est en risque, il est temps d’agir !
C’est le principe même du Kanban, dans lequel on ne se contente pas de déplacer les items dans les colonnes, mais où l’on affiche explicitement un seuil (maximum ou aussi minimum) à ne pas dépasser.
Le débordement, s’il se produit, déclenche une procédure d’urgence qui a déjà été établie au préalable.
Conclusions
Puisque l’approche fonctionne bien pour maîtriser la quantité de travail en cours, appliquons la même approche sur les autres métriques pertinentes !
Et vous maintenant ? Dans votre équipe actuelle, que vous indique votre management visuel ? Que pouvez-vous y ajouter ?
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